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Ivette Johnson

“Así como cambia el perfil del empleado, también tiene que cambiar el perfil del líder”

José Daniel Rodríguez es el Gerente de Cultura Organizacional de Telefónica Perú, aunque él prefiere definirse como un entusiasta para transformar su compañía. Con 13 años trabajando en Telefónica, José Daniel ha pasado por las áreas de formación, desarrollo, compensaciones, organización, clima, etc. Esa experiencia le es muy útil al buscar la mejor forma de transformar la cultura de una empresa. “Cambiar la cultura organizacional no es pintar paredes, poner afiches y mandar mails bonitos. Para cambiar la cultura de una empresa hay que saber formar y moldear el performance de un equipo”, nos contó.

La mayoría de empresas hoy proclaman que quieren ser innovadoras. Sin embargo, al parecer existe una confusión alrededor de esta palabra. ¿Qué es para usted innovación?

La innovación es un proceso continuo de generar valor al cliente de maneras distintas: optimizando un proceso, modificando un producto, lo que fuese. La innovación es continua. Yo puedo inventar algo pero si ese algo no se usa, no se posiciona en el tiempo, entonces no es innovación. Quien decide si algo es innovador o no es el usuario. La innovación tiene que dejar de ser un área y pasar a ser un rasgo cultural, un way of working de la compañía. Entender que todos, desde su posición y desde su área, pueden innovar porque todos pertenecemos a la misma cadena de valor. Las áreas de innovación deberían transformarse hacia centros de disciplina o de conocimiento que te ayuden con las herramientas de cómo innovar pero no que la innovación se genere exclusivamente ahí.

¿Qué características innatas encuentra en los millenials al momento de reclutarlos?

Veo dos rasgos muy importantes, al margen del perfil técnico que los millenials traen por su formación. Siempre buscan un propósito. Antiguamente, en mi época, uno se vinculaba a una tarea. Te preguntabas ¿cuál es mi función? Hoy muchos buscan un propósito. ¿Qué logro con esto? Buscan esa diferencia entre el output y el outcome. ¿Qué impacto genero con esto?

Por otro lado, producto de este mundo digital tan dinámico, son muy impacientes. Quieren cambiar rápido de challenge, de área, de rubro. Algunos ya se descarrilan y quieren promocionar más rápido de lo que aprenden. Hay que saber canalizar su curiosidad, su búsqueda de propósito y ayudarlos a ver que esto no es una carrera sino un viaje dentro de la cultura de una organización. Como líderes, tenemos que saber administrar y gestionar esas habilidades y retos.

Algunas empresas, como Google, ya no consideran el título universitario como pieza indispensable para contratar a alguien. ¿Qué piensa sobre eso?

Eso es algo que cuesta mucho en el entorno peruano. Aún hay mucho paradigma de que no puedo traerme a un gerente de 35 años que no tenga una maestría, no puedo contratar en planilla a alguien que no sea titulado. Ni siquiera egresado sino ti-tu-la-do de una universidad. Pero ya vamos desmontando eso. Hemos contratado, por ejemplo, estudiantes de Laboratoria.

Pero así como cambia el perfil del empleado, también tiene que cambiar el líder. Uno debe conocer a quiénes contrata. Por ejemplo, Laboratoria tiene un propósito bastante social: capacitan a mujeres en situaciones vulnerables. Uno tiene que entender que, como líder, necesitas propiciarles a estas jóvenes un ecosistema laboral que las valore y las proteja para que ellas puedan desempeñarse óptimamente. Que en la compañía aprendan el concepto de desarrollar resiliencia, paciencia, determinación, manejo político también. No sólo es bajar la vara de titulados a técnicos sino entender que con eso cambia el perfil humano de tus empleados y que hay que cuidarlos también.

Usted mencionó que en un medio tan dinámico como la innovación es difícil que un empleado dure más de dos años. Dijo que es necesario que los líderes aprendan a retener el conocimiento y no a la persona. ¿Cómo se logra eso?

Ahora hay mecanismos muy formales para hacerlo. Más allá del data base y conocimiento a nivel documentario, muchas empresas que se transforman hacia la innovación y la agilidad, empiezan a crear áreas de conocimiento: el hub del conocimiento. Las personas que los conforman tienen dos objetivos: actualizar y transferir conocimiento a las nuevas personas que entran a la empresa pero también captar ese conocimiento que trae la gente nueva. Son órganos que se dedican exclusivamente a eso. ¿Vas a tener gente solamente dedicada a gestionar el conocimiento? Sí, lo tienes que hacer. Son tus propios consultores, tus líderes de disciplinas. Ellos van a generar rituales de práctica que definirán el comportamiento de la empresa.

Así como el BCP trabaja bajo la filosofía del Wow, ¿Cuál es la filosofía que marca el ritmo de la innovación en Telefónica Perú?

Yo creo que en innovación todos hacemos lo mismo. Estamos en la era del human centered design, vivimos en una sociedad mucho más humana. Por eso lo que queremos es sorprender al usuario. Nosotros no lo medimos con el factor “wow”, lo vemos como NPS: qué tan fan es el cliente de tu marca y qué tan recomendador o detractor es de la mismo. Eso obviamente tiene consecuencias financieras naturales. Todos los que optan por los caminos de la innovación deciden poner al cliente al centro y mejorar su experiencia.