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Ivette Johnson

«LA INNOVACIÓN DEBE SER UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y TRANSVERSAL A TODA LA EMPRESA»

Pamela Nogales, digital product manager en RIMAC Seguros, asegura que en su compañía se toman muy en serio la capacitación de empleados en temas de innovación. Entiende que el entrenamiento debe ir más allá de las charlas y conferencias: se debe ofrecer al equipo experiencias de la cual pueda aprender practicando. En la actualidad, la mayoría de empresas prefiere invertir en capacitar a su personal en lugar de contratar a nuevo talento. De esa forma, la compañía va nutriéndose a sí misma de manera orgánica y articulada.

¿Cuáles son las habilidades en innovación que más busca en un empleado?

Hay dos habilidades soft que valoramos muchísimo al momento de contratar nuevo talento: la capacidad de poder trabajar en entornos vulnerable y tener la confianza de tomar decisiones complejas bajo contextos inciertos. En la actualidad ya no se trata necesariamente de cumplir un plan o un proceso establecido, sino más bien de cuestionar el existente y proponer nuevas formas de trabajo de ser necesario.

Según tu experiencia, ¿cuáles dirías que son las principales dificultades durante el proceso de innovación?

El problema más relevante que veo dentro de una compañía es tener una receta ad-hoc de cómo gestionar y medir la innovación disruptiva. Lo que veo es que muchas empresas están midiendo los proyectos más inciertos de una forma tradicional, es decir nos fijamos al principio solamente en el retorno económico inmediato que está generando el producto, y no medimos si la solución está generando valor real al cliente. Estas prácticas son peligrosas porque el equipo termina enfocándose enormemente en cantidad de ventas cuando aún no aun han hecho product-market fit y después nos encontramos que el porcentaje de retención es bajísimo por ejemplo. Creo que la empresa tiene la responsabilidad de crear solo un KPI clave para cada etapa del proceso y medir al equipo por esa métrica.  A esto hay que sumarle el otro reto que es de tener claridad cuando apagas a un proyecto y que ya no vale la pena seguir ejecutándolo, esta es una decisión difícil de tomar, pero hay que tomarla determinadamente cuando vemos que nuestro equipo se ha quedado sin alternativas. Creo que una métrica interesante para la empresa para este caso es el número de proyectos fallidos, porque según nuestra regla solo 1 de cada 10 proyectos es exitoso, es decir cantidad es vital.

¿Qué tan prioritario es para RIMAC Seguros la capacitación de empleados en temas de innovación?

Lo tomamos muy en serio. RIMAC está más consciente que nunca de que la innovación debe ser una estrategia corp y trasversal a toda la compañía. Por eso entrenamos a todos nuestros colaboradores y al mismo tiempo buscamos nuevas formas de capacitarlos: es decir, les ofrecemos experiencias de vivencia para que puedan inspirarse de nuevas prácticas y ya no solo los sentamos en un escritorio para que aprendan. Les ponemos a disposición nuevas tecnologías como e-learning para que puedan auto capacitarse donde y cuando quieran sobre tendencias. También ejecutamos proyectos con partners de clase mundial, donde nuestro talento está involucrado. De esa manera, cada uno aprende mientras ejecuta.

De los nuevos puestos de la innovación (UX designer, Scrum master, business designer), ¿cuál te parece el más clave ahora?

En el fondo, todos son claves pero lo importante es saber poner al talento adecuado en el proyecto adecuado. Al final sabemos que por metodología el product owner es el que gestiona los diferentes talentos. No es que esta persona deba saber todas las respuestas, pero sí debe encargarse de que en su equipo tenga la mejor diversidad a nivel de conocimiento y skills. De esa forma se puede asegurar que un proyecto salga adelante. Ya no se trata de tener un gran líder ni de contratar al profesional más “capo”, sino de que la persona que esté liderando un proyecto se alinee y rodee de gente tan buena como él. La riqueza de una solución solida está en el aporte de diversos puntos de vista.